医疗耗材精细化管理范例

医疗耗材精细化管理范文1

［关键词］信息化；医院；物资；精细化管理

生活水平的日益提高，使人们对于健康有了更高要求。。医疗方面的支出在我国医疗成本结构中占据很大比重，直接关系到医院的经济效益，如何加强这些物资的成为医院面临的重要问题。为顺应时展需求，迫切需要运用先进的信息化技术，对医院物资进行精细化管理。

1传统医院管理模式中存在的问题

1.1数据管理系统落后

在对医疗物资的数据统计方面，欠缺先进的信息技术，缺乏科学的信息管理，难以对数据信息进行系统全面的记录与分析，过分依赖于库管员的经验，无法实时对物资进行监控，使物资的流动过程很容易出现纰漏。医院的物资数据管理不足，导致各部门之间无法进行详细的信息交流，管理部门也难以根据反馈信息作出最有效的决策。在医疗物资的配送环节，落后的信息管理难以对配送路线以及人员调动进行全面的统计总结，无法加以系统地分析判断，传统的物资配送流程也无法得到科学合理的计划，造成工作时间的浪费和成本的浪费。

1.2医疗物资有效利用率偏低

医院对于医疗物资的投资巨大，每年医院都要购入大量医疗耗材，但遗憾的是，这些材料在实际的医疗工作中的利用率远远低于预期。由于管理制度的不完善、管理工作的不认真使医疗耗材常常被无端滥用，或被个别相关工作人员私藏或作为其他个人用途，甚至有时盘盈盘亏无从查因。医院对于物资的数据统计，已经失去了真实性和全面性，可信度低。医疗物资在如此严重的浪费情况下，根本无法得到最大限度的有效利用。

1.3缺乏规范的物资管理

在传统的医院物资管理模式中，分工不够明确，没有划分具体职责，难以落实具体任务，管理人员没有深刻的责任意识，对物资的管理自然缺乏严谨认真的态度，没能做到对耗材实时监控，使物资的管理工作出现漏洞，进一步导致医院物资出现巨大损失，医院的经济利益也遭受损害。管理的不规范也使管理人员的态度散漫，当发现物资信息出现异常、无端遭受损失时，试图包庇隐瞒，没有及时向上级部门反馈，积极采取措施补救，长此以往，医院的物资管理工作形同虚设。另外，受限于医院的人员结构，医院库房管理人员往往是转岗而来，专业文化素质参差不齐，缺乏专业的医疗物资管理人才，进一步阻碍了医疗物资精细化管理的信息化进程。

2促进医院物资精细化管理信息化的措施

2.1对医疗物资进行精细化管理

精细化管理具有配送程序化、规格标准化和信息数字化的特点，合理的使用有助于医院的各部门进行全面、有效的合作，有助于医院的有序运营。医院是致力于公共医疗事业的机构，每天有大量的人员流动，需要从事高密度的医疗工作，也就需要非常多的医学耗材，在此过程中，自然会衍生诸多材料、资源问题。但是处在这个全球信息化的时代，传统的物资管理模式已经难以适应这个社会的发展需求，医院在物资的出入库、信息明细及配送等环节的问题难以解决，医院迫切需要结合现代信息化系统，开展科学、有效的物资精细化管理。在物资的精细化管理过程中，首先要加强先进科学技术在医院物资管理中的实际应用，运用信息化的计算机系统对物资进出进行数据记录，然后对数据加以核算、集中处理，最终以规范的表格形式展现出来。这种信息化的数据系统也可精准地表现出医院中各个部门中所使用的医用物资的出入情况、有效使用比例及对应的收费记录。随着越来越多的科学技术应用到医疗领域，高值医疗耗材的应用越来越广泛。高值医疗耗材一般指对安全至关重要、生产使用必须严格控制、限于某些专科使用且价格相对较高的消耗性医疗器械，在医院的物资管理中占据重要地位。因此，医院引入计算机系统进行溯源管理对于确保高值耗材记录的准确性、真实性，加强高值耗材的有效利用，对于保护医院和患者的经济利益有着至关重要的意义，对于医疗工作的有序进行也起到一定的促进作用。全方位地应用信息化的计算机系统，可以做到全面了解高值耗材的价值信息、作用疗效，并将这些信息清晰地表现出来，也可简化患者的缴费流程。制订规范的工作计划，明确物资管理人员的工作内容和操作要求，使他们清晰掌握耗材的实时信息和患者住院账单，并对这些信息进行细致严谨的逐一核查，如果在核对过程中发现数据偏差，就应及时、有效地将问题反映给相关工作人员，进行迅速、精准地改进。库存管理人员还应定期与供货厂家就耗材账单进行核对，确保高值耗材的各项信息准确性后，就可以完成耗材的出入库。这种管理模式极大地减轻了医院的库存压力，方便了医院的资金运转，促进了医疗工作的可持续运行。对医院物资信息数据的统计加以分析，进行科学的数据比对，可以对医院的物资需求量以及库存情况有更加清晰直观的了解，这有利于库存管理工作的规划和物资订购量的调整，将库存物资维持在一个合理均衡的标准，为医院的医疗投资制定更加精细合理的规划。

2.2精确制订财务预算计划

将预算制度引进医院物资的管理工作中，将全面的数据经过计算机系统分析得出医院各部门每年各方面的消耗比例，进而用于制订工作计划的参考依据，计划中应包含具体的物资消耗明细、财务经济预算等各项数据，然后再组织人员将这些规划分析总结、研讨商议，制订合理的执行方案，最终由管理部门作出决策。。

2.3引入集中配送模式

在传统的管理下，医院外部耗材配送主要由各供应商分散配送，近年来有医院通过集中采购物流配送方式的优化和更改能够使采购、验收、使用过程中的安全风险得到有效控制,并且把物流和商流过程以及各个管理环节进行合理划分,从程序上清去易于产生不良事件和管理漏洞的可能,消除不安全隐患。配送环节存在人员成本投入大、但配送成效不理想的状况，因此迫切需要采取信息化的精细管理，制定更加高效的配送流程，降低配送员的工作压力，要求配送人员及时填写配送单据，记录精确全面的配送信息，建立明确的奖惩机制，规范配送人员的工作表现，并定期对配送人员的工作质量进行检查，让态度懒散的配送员具有危机意识；对于在工作中表现出色的员工，可以合理地进行奖励，激发员工的工作热情，可以有效提升医院物资的配送质量。

3结语

对于医疗物资进行科学有效的管理，可以合理地控制医院的运营成本，很大程度保障医院的经济利益。在对医院物资的精细化管理中结合现代的信息化技术，是顺应时展走向的必然选择，可以提升医院管理效率，规划医院材料的使用，使医院物资尽可能地发挥效用，为医院和患者带来福利，使医院的医疗水平和社会竞争实力得到进一步的提高。

主要参考文献

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医疗耗材精细化管理范文2

【关键词】公立医院 高值耗材 精细化管理

高值耗材具有一定的特性，尤其是在当前公立医院管理中，存在参差不齐的使用情况，要确保高值耗材使用的安全、有效、及时、合理，可以采用精细化的管理措施，在高值耗材条形码管理的基础上，采用信息化管理的方式，能收到更好的效果。

一、简述高值耗材的特点

（一）整体概念

高值耗材通常是一种相对普通耗材而言的，在分属专科使用的状况下，能直接作用于人体，在安全性等多方面有严格的要求，是一种价值较高的医用耗材。在当前医用使用中有着很大的作用，尤其是在安全质量要求、价值高要求等方面，成为了综合管理的重要方面，在采用精细化的管理渠道中，公立医院高值耗材是一种技术进步的反应，在采购、使用等多方面有着更高的要求。

（二）特点分析

高值耗材作为医院耗材类中重要的组成部分，其使用比例逐年上升，影响到医院医疗成本的支出，由于其大部分直接进入人体，单价昂贵，利润率较高，逐渐成为众多商家追逐的方向，其采购、使用管理等问题逐渐成为卫生行政主管部门监管的重要领域。因此，高值耗材具有综合性能高、价值显示高、综合管理难等一些特点，尤其是在现代化信息管理技术中，对于高值耗材的整体采购与运用更加显得重要。

二、公立医院高值耗材使用管理现状和存在的问题

（一）品种规格管理的漏洞

在公立医院高值耗材管理中，由于公立医院高值耗材的品种、规格相对较多，给管理带来不同程度的困难，尤其是在筛选过程中，审批程序不过严格，规范化管理还存在一定的差距，这些给整个管理带来更多的影响因素，在实际管理中不利于整个高值耗材的综合使用与价值发挥，形成管理链条的脱节，不利于管理作用的发挥。

（二）存在一定的流失性

在公立医院的使用中，存在一定的流失性，也就是通常所说的支付风险，在综合管理过程中，存在采购与货物收取之间的矛盾，在没有收到耗材的情况下就付款，存在相应的支付风险，严重制约着高值耗材的发展，造成高值耗材的流失，因此，采用条形码管理的模式是解决这些问题的关键点，能有效地减少高值耗材的支付风险。

（三）信息追溯的困难性

从当前公立医院高值耗材的管理来看，信息难以追溯也是一个重要的管理瓶颈，尤其是在管理中还采用传统的管理方式，在一些综合科室先使用然后入库的情况下，这些慢半拍的管理存在一定的局限性，造成高值耗材信息管理的失真，形成不准确、不规范的高值耗材管理现象，并且也只能从病历资料中找到相关的信息，不能适应公立医院高值耗材现代化管理的需要。

三、加强公立医院高值耗材精细化管理的要点和方法

（一）全面优化高值耗材的管理手段

在公立医院高值耗材的综合管理手段中，采用条形码的精细化管理方式，是一个重要的方法。能有效解决公立医院高值耗材在品种多、规格多、管理难的现状，运用现代化的技术管理手段，采用条形码管理方式，在医院使用的高值耗材上实行条形码管理，医院使用的高值耗材必须能打得出条码，否则，使用的高值耗材计不了价，也付不了款。由此可见，采用条形码进行精细化管理，可以使高值耗材管理有序。

（二）业务流程环节控制的有效手段

通过采取现代化的信息系统管理，根据具体物资采购业务流程控制环节提的，如：用户权限控制机制；用户唯一性，统一认证（Ukey）；不能同时具有多个岗位的角色等都是系统功能在安全控制的体现等等更好地实现业务流程的具体控制模式。建立采购与销售一体化的信息系统，并实行统一的代码管理，对采购与销售给予在线流程控制，对于涉及的现场采购上报，要事项严格监督，系统生成采购清单，并进行分类，形成电子采购平台、管理平台、业务流程平台等多个集合要素，通过管理集中、流程透明、系统控制的业务流程环节，全过程可以追溯的方式，进行阳光管理，销售价格和资源分配由市场决定的开放、透明模式，从而有效避免暗箱操作和不安按照主观意图操作的现象发生。

（三）物资采购管理的综合手段

在高值耗材采购的具体化管理中，可以实行领域采购寻源与合同执行两分离的方式，在信息系统中可以通过程序设计表现出来，构建不同岗位之间的相互制约、协同合作的运作机制和监督机制，并在整个系统建设中，通过分类、分级以及分金额的审批程序，对物资采购实行责任制，通过系统降价审批流程，按照规定报批后才能具体执行，减少人为因素的参与。譬如，在信息系统建设之中，围绕其中的物资采购业务流程以及相关的细则管理，探索建立了全方位的综合手段，更好地推动在信息系统的综合作用发挥等，以制度的形式加以固化，才能形成长效机制。通过物资采购的细化管理，从信息系统的优化建设中提升物资采购管理的综合手段，促进整公立医院高值耗材管理的效能。

四、结语

公立医院高值耗材精细化管理是一个综合性、信息化、科学化的管理模式，在采用条形码全面管理的基础上，核对信息、规范管理，形成公立医院各科室相互配合、严格管理的模式，能更好地促进高值耗材的规范化，减少高值耗材管理的损失，推动公立医院规范化、效率化发展，通过采取现代信息化的模式构建，对财务审批、采购业务、信息对等等一些因素形成整体的管理。

参考文献

[1]张奕，沈晨阳，王杉.基于ERP 系统的医用高值耗材全程监管模式[J].中国医院，2010（10）.

[2]李建忠，梁云朝.北大医院高值医用耗材系统管理概述[J].中国医疗设备，2008（08）.

医疗耗材精细化管理范文3

［关键词］物联网;精细化管理;住院患者;患者满意度

患者满意度是指人们由于健康、疾病、生命质量等诸方面的要求而对医疗服务产生某种期望，并给予这种期望对所经历的医疗服务情况进行的评价［1］。物联网(InternetofThings，IoT)是指利用局部网络或互联网等通信技术把传感器、控制器、机器、人员和物等通过新的方式联合在一起，形成人与物、物与物相联，实现信息化、远程管理控制和智能化的网络［2－3］。。

1管理难点

上海医药卫生行风建设促进会每年开展全市公立医疗机构患者满意度测评，促进医疗机构服务质量持续改善，全面反映患者对医疗机构服务质量的期望。根据2017年及2018年测评报告，仁济医院南院在部分医疗服务项目中有所欠缺，需要进一步改善。其中，满意率最低的3项分别为:“病区清洁、安静，通风及温度适宜”，“医院医疗费用合理”，“医院护工、工勤和保安人员有礼貌，能解答疑问”。同时，根据2018年全市96所公立医疗机构总体测评结果，上述3项的满意度分别为96．84%、．13%、96．%，均低于住院患者总体满意度97．17%。实际上，仁济医院南院在提升住院患者满意度过程中存在的薄弱环节也是全市公立医疗机构普遍面临的管理难点。

2针对措施

自2019年1月起，仁济医院南院围绕提升住院患者满意度，以存在问题为着力点，逐步探索人员、设备、耗材等方面的物联网技术应用，将某内外科联合病区作为试点病区，并于下半年开展试运行。

2．1物联网手环与电子墨水床头卡

针对“病区清洁、安静，通风及温度适宜”这一薄弱项目，仁济医院南院引入物联网手环与电子墨水床头卡。。在对手上插针、熟睡等状态的患者进行护理操作时，这一应用让患者有了更好的就医体验。同时，物联网手环也改变体温采集工作流程，实现患者体温数据自动上传，减少需要患者配合的护理操作，让患者得到更好的休息。电子墨水床头卡从护士站中直接读取和显示患者信息，一方面，避免传统流程中医护人员手写床头卡时误输入的可能。另一方面，避免患者床头卡被个人无意或蓄意篡改导致的医疗事故，从而保证医疗安全，降低医疗风险。患者办理入院手续后，电子墨水床头卡即可显示患者护理相关信息。为保护患者隐私，医院利用物联网技术开发按对象分类呈现的功能。。

2．2“滴滴”后勤管理系统

针对“医院护工、工勤和保安人员有礼貌，能解答疑问”这一薄弱项目，仁济医院南院开发基于物联网技术的“滴滴”后勤管理系统。通过给后勤服务人员佩戴手环设备，“滴滴”后勤管理系统获取后勤服务人员的行动轨迹及繁忙程度。同时，通过WebService接口进行数据交互，实时从HIS(医院信息系统)获取相关检验、检查医嘱，自动生成任务单，并根据后勤服务人员的忙闲程度、距离远近、工作饱和度、任务路线等参数通过智能化派单系统进行派单，实现最优化订单分配。结合任务单完成的大数据分析，系统可持续优化派单引擎，进一步减轻人员工作负担，提高工作效率。此外，还设有临时单、周期单、常规单等订单类型配置，以适应不同的任务类型和不同的管理要求。。此外，系统还支持患者对后勤人员服务进行满意度打分。

2．3移动医疗设备工况管理系统与低值耗材管理系统

针对“医院医疗费用合理”这一薄弱项目，仁济医院南院开发基于物联网技术的移动医疗设备工况管理系统与低值耗材管理系统。移动医疗设备工况管理系统通过物联网技术对医疗移动设备进行实时定位，并实时采集工作状况信息，方便医务人员快速查找距离最近的空闲设备，预约后自动生成任务单进入“滴滴”系统。后勤人员会以最快时间将设备运送到使用者身边，既大幅度提升工作效率，又便于全院移动设备调度，提高医疗设备使用的便捷性。低值耗材从病区领用到患者使用这一过程，存在品种繁多、价格和规格体系复杂，使用数量多且频繁等管理难点。。通过提供损耗、报废、退货、盘点等多种功能应对实际发生的各种特殊情况，实现低值耗材全生命周期都处于系统的监控之下，实时提供准确的数据，确保服务计费的精准化。

3应用成效

3．1为患者提供更为智能舒适的就医体验

物联网手环与电子墨水床头卡的革新应用既有利于缓解护理人手压力，又有助于提升住院服务水平，使临床护理工作标准化、智能化、移动化。同时，电子墨水床头卡动态显示医嘱执行状态，为患者及家属提供更多的提示信息，提升患者的就医体验，从而提高患者的满意度。物联网手环与电子墨水床头卡于2019年10月试运行，研究团队在应用前后(2019年9月、2020年3月)，对于“病区清洁、安静，通风及温度适宜”项目进行满意度测评，分别随机调查50位在院患者。满意度评分按Likert5分制评价，“满意”、“较满意”、“一般”、“较不满意”、“不满意”依次记为5分、4分、3分、2分和1分。同时，在分析患者满意率时，以“满意”和“较满意”计算满意率。应用后，患者满意度水平明显提高，差异有统计学意义(P＜0．05)(表1)。

3．2实现移动医疗设备和低值耗材精准计费

在医疗设备精准计费方面，院方通过移动医疗设备工况管理系统实时监测医疗设备的当前状态和功耗情况，将每台移动设备的实际使用次数与时间数据实时传输给HIS，并与患者信息关联，根据每台设备给患者服务的实际时长来收费，为患者提供更加精准的移动医疗设备计费，收费明细在每日费用清单上清晰列明。在低值耗材精准计费方面，对于患者而言，一是耗材准确使用，二是实现耗材精准收费，减少费用错计、漏计、重复计的情况，减少医患矛盾。对于一线护理人员，节省其事务性工作的时间和精力。对于医院管理者，进一步提升规范化、精细化管理水平。确保物资精细化管控，是对医院和患者双方负责，最大程度保护双方利益的重要举措。移动医疗设备工况管理系统与低值耗材管理系统于2019年12月试运行，研究团队在应用前后(2019年9月、2020年3月)，对于“医院医疗费用合理”项目进行满意度测评，分别随机调查50位在院患者。应用后，患者满意度水平有明显提高，差异有统计学意义(P＜0．05)(表2)。

3．3为医院后勤人员主动提升服务水平注入新的动力

“滴滴”后勤管理系统建立后，后勤管理部门掌控每位后勤服务人员的考勤和工作量数据，通过对任务单全流程的管控，对于后勤服务人员的工作量、抢单积极性、任务完成平均用时、每日平均移动距离等多项量化指标进行分析考核。据此，医院完善后勤服务人员多劳多得的薪酬制度，从而进一步提高后勤服务人员的服务意识和工作效率。院方同时将患者的满意度作为薪酬权重，激励后勤人员提升服务水平，让患者获得更为满意的就诊体验。“滴滴”后勤管理系统于2020年5月试运行，研究团队在应用前后(2019年9月、2020年7月)，对于“医院护工、工勤和保安人员有礼貌，能解答疑问”项目进行满意度测评，分别随机调查50位在院患者。应用后，患者满意度水平明显提高，差异有统计学意义(P＜0．05)(表3)。

4讨论

4．1物联网技术应用切实提升患者满意度

物联网技术的探索性应用有效提升医疗资源使用的便捷性以及医疗流程与计费的精准性。按照上海市公立医疗机构患者满意度测评指标体系，对比物联网技术应用前后的住院患者满意度测评结果，患者满意度显著提升。上海市公立医疗机构患者满意度测评结果显示，2019年仁济医院南院住院患者满意度平均分较之全市三级综合医院平均分高出1．6%，获评全市患者满意度较高的公立医院之一。同时，根据出院患者满意度调查，2020年上半年住院患者满意度较之2019年环比提升2．8个百分点。

4．2物联网技术探索应用的实践经验

在物联网建设过程中，仁济医院南院始终秉承一套网络与一个平台的建设原则，要求物联网网络全面支持未来物联网应用;要求物联网网络具备全院室内定位功能;实现各种传感器数据采集功能;实现医疗设备的数据采集功能;实现电子围栏功能;实现与智慧楼宇(如门禁、监控等)系统的对接。通过构建统一的物联息平台，仁济医院南院对物联网基础数据进行统一管理与输出，在建设过程中确保统一的室内电子地图及对象化展现;统一的定位引擎;统一的信息预报警体系;统一的用户权限管理体系;统一的物联网数据仓库;与医院现有信息系统统一数据交换，从而杜绝“信息孤岛”的产生。以基于物联网技术的低值耗材管理系统为例，其前端与SPD(Supply－Processing－Distribution)物资管理系统打通，每笔耗材的收入与SPD精准对接，中间与移动护理打通，护士每次操作均会触发耗材的使用，后端与HIS打通，每笔耗材的支出直接反馈给HIS进行收费，形成完整的闭环管理。

4．3确定持续探索的方向

医疗耗材精细化管理范文4

关键词：医疗经济；商业智能；精细化管理；应用；作用

一、医院精细化管理

。精细化管理通过系统化、标准化管理思想的应用，通过改变管理规则，力求规则的协同化和细致化，强调管理手段的可操作性和科学性，再充分利用现代信息技术，统筹组织内部分支机构和组成部分有效衔接运作，精确关联、高效沟通，增强组织竞争力，获取更大商业利益。医院精细化管理实际是一个舶来品，是医疗管理向企业管理的一个学习借鉴的过程。精细化管理在医院管理中的运用，能够推动医院经济管理目标的实现，将医院运营成本细化到考核单位，制定成本费用的具体分摊标准，把科室责任、权利和利益有机地结合起来，为整个医院的经营目标而努力。精细化管理在医院管理中的实践，有利于统筹医院现有的人力资源、运营信息、总务器械、流动资金、医疗技术等各种资源，降低内部交易成本，做到内部经济，避免资源隐性浪费，促进资源有效利用，有效控制医疗成本，提高医院经营收益能力，做大医院优势学科，做强综合竞争力。这里我们主要讨论HERP系统以及BI系统为主的商业智能对医院经济精细化管理的推动作用。

二、商业智能的构成及概述

医院运营管理系统是在企业ERP系统上发展而来的，是利用医院“物流、资金流、业务流”这些供应链来为医院的战略发展目标服务。要发挥预算的作用，严格会计核算，以薪酬绩效为指挥棒。医院运营管理系统包含人、财、物管理三大方面。财务方面主要是会计核算、编制预算及资金管理、医保谈判、项目及科室成本控制、收入管理。物流方面主要是医院药剂科、总务科、器械科各级各类库房的管理、固定资产管理，是运营管理的基础。人力资源方面涉及到人力资源引进、培养、进修管理、薪酬制度改革、职称评聘，最终落实到绩效考核和发放，通过激励和约束功能引导职工围绕医院战略目标而工作。。一是数据交换平台建设。建设医院经济运行数据集成平台，通过集成卫生资源信息整合平台，对卫生资源信息进行统一规划和信息整合，建立医院卫生经济管理数据规范和指标，填充医院经营管理数据。为辅助决策信息提供标准的数据格式和数据源，为医院开展不同角度的监管提供技术上的保障。二是数据资源管理中心建设。通过数据交换平台同时从HERP、HIS、医保、LIS等系统采集输入数据。实现数据的分层管理，建立原始业务数据库、标准字典编码库、经济运行主题数据资源库。从业务分析角度，建立分析主题，同时建立数据分析模型，形成医院精细化运营BI系统的主题数据模型标准，以便今后为扩展医院卫生经济精细化管理奠定基础。三是数据分析功能建设。根据数据分主题建立数据分析功能，将数据分析结果通过图、表等多种方式展现出来，提供管理依据。医院经济运行精细化分析系统（BI）是在HERP基础上的高级应用和深度开发。HERP等系统产生的业务数据为BI在医院的应用奠定了数据的基础，利用BI的应用理念和医院经济运行分析的模型整合数据，从全局的角度进行科学的规划，优化现有资源，提高配置效率。

三、商业智能在医院经济精细化管理中的应用

HERP系统将业务流、数据流结合起来，信息共享。利用全成本分析作为内部控制的基础，通过收支预算、物资预算等，将会计、成本、物流、固定资产等业务串联起来。

1.统一基础信息，把系统内需要提取的信息都做规范的编码，使医院经济运行数据实现了无障碍的使用和调度，为下一步信息联动打下了基础。

2.建立适合医院的包括项目成本、科室成本在内的核算的方法以及管理成本分摊、建筑折旧、设备折旧等的摊分办法，建立成本分摊、成本核算的管理模式。在此基础上，可以实施病种成本分析。成本一体化的管理思路，可以为医院成本合算提供大量相关的数据基础。

3.建立预算控制处理方式。以收支、项目等各类预算，对会计核算、资产购置报损等进行监督和控制。同时，所有预算核算单位以科室为基础，与成本、会计进行数据连通，保证预算执行分析的准确性、及时性以及分析的广度和深度。

4.分类管理物资耗材。为属性不同的各类型物资耗材设置适应各自特色的管理办法和程序，优化各个环节的管理流程。通过物流系统，让收费耗材实耗实销，对高值材料进行全程跟踪管理。

5.全生命周期管理和全过程跟踪固定资产。实现资产的动态自动核对，对大型医疗设备进行单个核算和考核，为资产的管理、分配、购置提供有力的数据支持。同时，将设备数据与PACS、成本等系统关联，实现了大型设备的单机效能分析。

6.建立科学的绩效管理和跟踪评估机制。通过绩效工资分配方法和多方位绩效考核，针对性地为医技科室、临床科室、行政职能科室分别应用不同的考核方法和量化考核指标。根据不同科室、岗位设定绩效指标，跟踪指标数据和指标的完成情况。通过医院绩效指标体系的预警监测机制，对比已建立的医院指标库、知识库，进行动态信息反馈。

7.实现已开展业务的统筹整合。实现会计、预算、人力资源、成本、物流、固定资产、总务后勤、绩效、薪酬等业务的统筹整合，让医疗服务业务与后台运营业务的全面资源整合，实现药品购销业务和后台运营业务的全面资源整合，实现以财务为中心贯穿全院各个业务科室的资源整合。

8.商业智能在医院精细化管理中需要注意的几个问题。（1）多系统整合的全面分析思路。BI系统数据分析是多系统整合的思路。将HIS、HERP、病案等孤立系统的数据通过数据接口有机地结合起来，进行交叉组合分析，从而能够获得更好地分析效果。为医院资源的整体优化，领导的决策、管理提供科学的依据，从而实现优化医院运作、提高管理水平的目的。（2）确立完善的指标分析体系。指标体系的建立是为了更好地对数据进行归类分析。一般指标体系建立可以按分析内容进行归类分组，例如医院基础规模指标、服务量指标、等级医院评价指标、科研教学指标、医疗质控指标、成本控制指标、经济运营效率指标、社会公益指标等。（3）合理利用各种分析方法。。为了获得更好地分析效果，可以合理利用同比分析、环比分析、结构分析等各种分析方法，通过饼图、柱图、折现图等进行直观显示。

四、商业智能在医院精细化管理中的作用

1.及时发现问题并提出解决方案。通过对数据分析模型和行业标准数据的应用，将本期数据与同期数据、行业标准数据的比较，准确迅速地判断出问题。利用基于行业数据的分析模型，通过因素分析方法、结构分析方法、仪表盘分析方法、环比分析方法、杜邦分析方法、瀑布图分析方法、雷达图分析方法，实现对问题指标的深度钻取和横向数据关联，来定位影响问题指标的因素，并快速分析问题出现的原因。提供分析报告模板，从多角度对每个可能出现的问题列出解决方案。

2.进行辅助决策。商业智能通过对会计核算、成本管理、预算控制、物资流、固定资产管理、医护工作量信息、门诊住院收入等业务数据分析，对医院的偿债能力、效率效益、工作量、人员结构、项目、收入、支出、收益等指标进行全方位、多视角的展现，形成决策服务数据，为正确经营决策提供重要参考和合理建议。

3.优化医院管理。优化医院的资源信息传递、管理、利用的效率，建立资源共享的信息化系统，优化内部协调，提高医院执行力和管理水平，促进效率提升，提高医院获取、分析和把控工作信息的能力，提高信息的利用效率，加速有效信息的循环。医院管理层甚至医院举办方能够迅速了解医院工作指标完成情况和医院经济运行状态。通过与本医院历史同期的纵向比较和与相同指标及相关指标的省区内乃至全国水平横向比较，发现医院经济管理中潜在的问题，找出与其他医院的差距或者优势。

4.进行信息预测。通过对医院每一重要决策活动将带来的财务情况变化，进行预先分析测定，评价医院的偿债能力，考核医院运营业绩，及时发现潜在的风险，并提出有效的风险防范对策。

参考文献：

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医疗耗材精细化管理范文5

一、医院成本管理精细化核算的必要性

在市场经济条件下，公立医院面临着激烈的市场竞争，走精细化核算道路是适应市场竞争的需要，是医疗机构开源节流、收缩成本的主要方式。许多公立医院的人力资源、财务资源、物料资源等的管理较为混乱，各种管理相互交叉，没有形成严密的体系，基础工作薄弱，医院运行成本高。实行精细化核算则可以让各个科室明白自己的收入、利润，找出成本控制点，利用现有资源提高成本控制效果，促进各个科室管理活动的集成，促进运行机制的改革，改善基础工作，既推动精细化核算的顺利开展，又为医院实现科学的集约化管理奠定坚实基础。新《医院会计制度》中明确提出医疗机构要加强预算和收支管理，不断提高成本预算管理的精细化程度，构建与世界接轨的成本预算管理体系，降低运行成本，提高经营效益。

二、医院实行成本管理精细化核算的对策

(一)提高成本核算意识，树立成本控制理念

医院成本管理要想实行精细化核算，首先必须提高成本核算意识，树立全员成本控制理念，实行全员、全过程、全方位的成本管理，做到人人重视成本管理、人人关心成本管理，在医院内部营造良好的成本管理意识，并随着科学技术的发展不断更新成本管理理念，运用新理念和新方法提高成本管理水平，走“成本降低”和“资源节约”型道路。对此，医疗机构首先必须根据新《医院会计制度》的有关成本核算的内容建立成本控制管理模式，其次再对各项业务成本进行经济性和社会性分析，在保证医疗服务水平的基础上降低成本，在降低成本的同时提高医疗服务水平，提高患者满意度，创造良好的发展道路，促进医院的可持续发展。

(二)调整机构模式

为促进精细化核算工作的顺利进行，医院必须对原有的机构模式进行相应的调整，努力实现集中的财经管理，可以在财经管理中心设置综合计划办公室、卫生经济办公室、财务办公室和收费办公室，这四个办公室统一负责成本管理、核算、控制工作。综合计划办公室的主要职责是预算、审核和经济管理，指导其他部门编制年度经费预算，汇总医院的年度预算，根据预算执行情况提出相应的指导建议，加强收支、原始票据、财务报表的审核等。卫生经济办公室负责成本核算、医疗核算和物价管理工作。财务办公室的岗位分成会计、出纳和经费。收费办公室按照日结日清原则做好门诊、急诊等的收费和计价工作，做好收费票据的稽查工作等，做好押金条丢失补办、明确住院押金退款流程等，确保资金安全，提高患者满意度等。这四个部门相互配合和协调，在统一的信息管理平台上实现成本的集约化管理，通过顺畅的信息流实现数据资源的共享，提高工作效率，严格控制成本，提高医院经营效益。

(三)制定科学的精细化核算细则

根据实际情况制定科学的精细化核算细则，明确药品、设备、耗材、水电、劳务费等的核算方法。如：在药品核算上，药剂科利用药品入库信息、消耗信息等进行核算。卫生经济办公室提取各个科室领用以及消耗的药品成本，然后再对各个成本项目进行区分，进行分门别类的成本核算，计入科室成本中。医疗设备采用年限平均法按月折旧提取，一次性录入到成本核算系统中，从而得出每月的维修费用，而卫生经济办公室提取数据后进行区分，并计入到科室成本中。卫生经济办公室提取所有员工的工资、福利等成本费用数据，然后再纳入到相关的科室成本中。

(四)构建成本精细化核算信息平台，实行信息化管理

医院成本管理的精细化核算必须体现出精细分工的特征，必须构建精细化核算信息平台，利用信息系统实现信息化管理，高效处理复杂、庞大的数据流，利用信息技术提高成本管理效果。对此，医院可以在现有的系统基础上进行升级改造，依托信息平台实现计价、收费、记账等全过程的患者收费管理，确保采购、入库、出库等环节的自然衔接，从而实现对药品、设备、办公室用品等资源的全封闭式管理。总的来说，信息平台的构建可以分成三个部分：首先，根据医院成本管理的特点构建会计核算账务系统、药品账务系统、物流账务系统、收支账务系统、预算控制账务系统等。其次，依托医院信息管理系统加强患者信息的管理和维护。最后，构建全成本核算系统提取信息，按照事先定义好的公式、方法等进行院级、科级的成本核算。

(五)加强成本预测和效益分析，提高成本管理水平

实行精细化核算的同时要重视成本预测和效益分析，制定成本核算指标体系、成本分析体系、成本信息管理体系、成本控制体系等，一步步做好各项业务的成本预测和效益分析工作。根据成本预测结果加强劳务费、水电费、医疗材料费、设备购置费等成本费用的事前控制。通过病人就医费用的考核分析医院服务项目的成本控制水平，实行成本核算的事中控制。根据医疗服务项目、特殊病种的服务项目等进行成本核算，为医院作出科学的价格决策提供依据，尽量降低病人的就医费用，体现医院的公益性。为促进精细化成本核算工作的顺利开展，并逐步提高工作效率，医院必须建立与之相适应的激励约束机制，提高员工的工作积极性和主动性，使其主动学习新技术和新知识，加强成本预测、控制、核算等，实现人力、物料、资金等资源的优化调配，提高医院的服务水平，提高市场竞争力，在激烈的市场竞争中发展壮大。

总的来说，医院实行精细化成本核算的关键在于减少坏账损失、提高管理效益和深化机构改革，实现信息化管理，增强医院机构的社会化服务功能，减少管理成本。

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1医院精细化管理的内涵

医院精细化管理的原则是“精、准、细、严”[1]。“精”是一种文化理念，要有追求精细的态度，才能促进执行力的提高；“准”是对结果的要求，只有提供准确的信息、数据，才会产生准确的决策和效果；“细”是执行力方式的体现，细节决定成败，“细”更要体现到医院日常工作中的方方面面，如操作细化、管理细化、服务细化、流程细化；“严”是执行过程的标准，严格控制偏差，严格执行标准和制度。立足此原则，将这种理念逐渐融入到每个员工的观念里，融汇到每个操作中，这才能更好地建立科学的组织架构、完善的管理制度、规范的业务流程[2]。

2医院实行精细化管理的必要性

2.1医院管理的外在因素

随着医疗市场的不断发展，各医院之间的竞争日益加剧，医疗服务日趋同质化，导致通过服务差异化战略取得竞争优势变得越发困难。因此，医院要想在竞争中占据主动位置，就必须采取一种先进的管理方式，精细化管理方式作为科学管理的较高境界，日益在现代医院发展起来。精细化管理着眼细节，向医疗消费者提供更为周到、细致的服务[3]。只有加快精细化管理步伐，提高管理水平，才能实现医院在日趋激烈的竞争中立于不败之地，保持持续、稳定发展。

2.2医院管理的内在要求

随着医疗技术的快速发展，医疗服务分工越来越细，专业化程度越来越高。这就需要医院采取相应的管理模式，使医院从技术和组织管理上把各方面的工作有机地协调起来，形成一个统一的体系。因此，精细化管理对医院的管理具有更为重要的作用。

2.3趋于理性化的医疗消费群体

近几年，人们的医疗消费观念和消费水平发生了很大改变，对于医院的选择越来越趋于理性：医疗保健服务需求也向多样化、个性化趋势发展，对于医疗保健服务的要求也越来越高。俗话说，细节决定成败。如此，服务细节显得尤为重要。为了充分满足消费者的需求，使医疗消费者满意，医院需要向精细化管理转变[4]。

3实施医院精细化管理的误区

3.1忽视理念和组织价值观的培养，过于形式化

大多数医院对精细化管理内涵的理解还不是很深入，仅停留在外在形式建设上，认为这就是精细化，其实不然。精细化首先是一种理念、一种文化[5]，需要以认真、严谨的态度，持之以恒、精益求精的精神将工作做细致；精细化其次是一种管理行为，要与医院文化、医院价值观保持一致。因为没有灵魂的简单执行，精细化之路走不长久。

3.2忽视基础工作的重要性，过于激进化

不管哪一种管理方法，都要依托完善的科学管理体系，才能起作用，精细化管理也是如此。医院各项经营业务中最基本的记录、数据、标准和制度是医院经营管理的基础工作。。要明确精细化管理之路是一个漫长的过程，不能急于求成，只有在完善原有管理体系，以基础工作为依据进行管理精细化才是便捷之路且能取得理想的成效。但是“精细化”不可能面面俱到，要找准关键环节、薄弱环节，对相关管理体系进行改进，实现层级完善、系统健康，权力层层有，任务个个担，责任人人负，分阶段实施，只有这样才能最终整合全部管理体系，达到理想效果。精细化管理讲求层次和内涵，要切合实际，恰到好处。

3.3忽视人的主观能动性，过于机械化

精细化管理要求规则意识，强调制度，将制度作为管理方法的表现手段，对管理的精髓予以界定和贯彻，使操作过程依章而循。但在实施过程中“人”依然起着不可替代的作用。精细化管理是相对于作为“人”的管理者的随意性和盲目性而言的，并不能取代人的主观能动性。若忽略人的作用，过分强调对规章制度的刻板执行，终将使制度成为“机械化”的执行标准。但是，医院是个变数很多、突况不断的地方，如果单单有制度，显得太局限，这时需要更多的是医务人员的随机应变能力，因此要灵活机动运用精细化管理。

3.4忽视问题的本质，过于数字化

首先，精细化管理倡导以数据说话，认为将医院各方面工作量化，进行数字化管理，就可以实现医院精细化管理。其实不然，数字体现的仅仅是一方面，依然有相当部分工作是无法用数字量化的，如果仅用数字作为医院管理者提供思考的依据，势必会造成决策分析的偏差，从而也失去了精细化管理的意义。

4实施医院精细化管理的措施

4.1加强教育培养，确立精细理念

首先，精细化首先是一种管理文化。它体现了医院组织内管理的文化氛围和体系。三流组织做项目，二流组织做品牌，一流组织做文化。只有大家都形成了一种共识，才会演变成员工之间的一种自觉与自愿行为，这是管理的自我要求。其次，精细化还是一种管理理念。它体现了医院领导者对管理的完美追求，也体现了管理者对医院员工的基本要求。理念决定行为。救死扶伤是一个严肃的话题，因此它涉及的医疗活动更需要慎之又慎的工作态度，只有用精细化的管理理念，指导严谨的医疗实践，对待医院管理和经营的每一个步骤，医院才会取得竞争的优势和品牌的发展。因此，在推行精细化管理过程中，医院首先要对管理者及员工进行精细化理念培训，制定规范的培训计划，对管理层通过送外培训、集中培训和参观调研等多种方式，对员工根据不同层次、不同岗位、不同专业等进行院内宣传教育，在提高管理层能力和素质的同时，培养员工的精细化理念、理论和方法。使其融入到每个员工的工作习惯之中，具体到对每项制度的严格执行、对每个患者的细心体贴中。利用具体、明确的量化标准把抽象的医院价值观具体化、精细化，贯穿在医疗活动每个环节。使医务人员逐渐由按标准做事转变成自觉行为，实现医院管理由单一制度管理向制度管理和文化管理并重转变，彰显文化管理的实效。

4.2重视基础工作，遵循循序渐进

医院管理基础工作是医院运行的根本，在此基础上，才能进一步完善医院的其他管理工作，实现医院的价值。因此医院必须要循序渐进、由易到难逐渐完善现有的管理体系，建立更加科学、规范的工作流程，以使医院的运转更加合理化，而不是脱离实际工作。这样，使精细化管理更容易执行，遇到的阻力更少。

4.3发挥主观能动性，灵活实施精细化

精细化管理崇尚的一种追求是操作过程有章可循、有据可依。但是医院是一个突发事件频发的地方，提供或接受服务的双方都是“人”，而人是有思想和灵魂的，所以在实施精细化管理的过程中要强调人的重要性，实现人与制度的互动。在执行精细化管理的过程中，充分发挥人的主观能动性，而不是简简单单地服从，运用PDCA循环法、品管圈、脆弱性分析等先进管理方法对规章制度等不断进行修订和完善。同时，精细化管理要融入现代人事管理的管理理念，将人作为一种重要资源加以开发、利用和管理，充分开发人的潜能、激发人的活力，鼓励员工积极主动创造性的开展工作，使人尽其才，事得其人，人事相宜，最终实现医院精细化管理目标。

4.4透过数字，实行决策分析